不是在美国，加拿大，澳大利亚或日本的释放，出版或分发
蓝圈文件，如其最近的物业和亚洲文件，今天没有价值，但明天后一天的果酱的承诺。
Lafarge指出，蓝圈的财务顾问或审计师尚未报告蓝圈的数字。蓝圈具体说明，不应推断出在任何未来年度的蓝圈的利润必然大于1999年12月31日止年度报告的利润。
Lafarge认为，蓝圈已经试图在很大程度上储蓄求出，在很大程度上需要通过任何公司寻求在全球水泥行业中具有竞争力的日常工作。
1 - 蓝圈的成本减少计划没有创造股东价值
在英国，与1995年相比，1999年，蓝圈声称将成本降低了2900万英镑，但有关的重组费为6900万英镑。但是，股东没有受益。蓝圈英国水泥业务的营业利润仅在1995年至1999年的1999年期间仅升起1950万英镑，但这种改进主要是价格上涨的结果。在很大程度上取决于英国的进一步储蓄将在很大程度上取决于拟议的新的Medway工程的成功和及时，在2002年之前未到期。
在集团级别，尽管过去三年的持续参考资料持续到整个集团的降低方案，但是2009年的蓝圈的整体盈利能力不高于1995年。
鉴于历史表现，股东应询问业务改善计划是否对蓝圈业务的潜在盈利能力有任何重大持久影响。
2 - 持久的利润改进需要规模的蓝色圆圈没有
在Lafarge的经验中，最好通过大大增加业务规模来实现性能改进。广泛的地理覆盖率允许有效的基准和分享生产知识。Lafarge在世界各地运营96家植物。
蓝圈不是全球参与者;它仅运营33种植物，这些植物松散地散落在全世界。其能力成功地共享生产知识并利用有效的基准技术，受到其工厂网络的适度规模严重限制。
股东应质疑蓝圈能够从这种不同的业务收集中提取有意义的绩效改进的程度。股东还应考虑少数股东的潜力，以限制蓝圈实现协同效益的能力。
3 - 何时创建值？
蓝圈需要提供保证，任何成本效益都不会被禁止，因为价格和市场股票战争的额外杠杆率，最终为股东提供任何价值。
股东还应询问蓝色圈子的长度，以创造比Lafarge的现金收购为420p，现已上市。
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